Uma operação de vendas através de canais indiretos pode apresentar resultados extremamente positivos, mas os desafios deste desenvolvimento não são fáceis. Quando uma empresa possui uma estrutura exclusiva de vendas direcionada para desenvolvimento de negócios junto aos seus clientes finais temos uma operação típica de canal direto de vendas. Encontramos casos de fabricantes que, insatisfeitos com os resultados de sua equipe de canal direto, solicita apoio para o desenvolvimento de canais indiretos, ou seja, nomeação de revendedores e distribuidores para atingir resultados positivos através da expansão de capilaridade (cobertura geográfica de atendimento), bem como multiplicação da força de vendas. Temos acompanhado em nosso trabalho de consultoria para fabricantes, distribuidores e revendedores, que uma empresa com DNA de canal direto enfrenta inúmeras dificuldades para implementação de um modelo híbrido, ou seja, com canal direto e canais indiretos de vendas. E a principal dificuldade está nas mudanças internas, na forma de desenvolver negócios. Para ilustrar melhor este fato, gostaria de contar uma experiência que vivenciei, com alguns nomes e detalhes alterados para que possamos preservar o sigilo de nossa operação.
Há algum tempo atrás um fabricante nos procurou para desenvolver sua operação de canais indiretos, visto que haviam realizados estudos de mercado para diagnosticar os motivos da perda de market-share (participação de mercado) para seus principais concorrentes. Um dos pontos identificados referiu-se ao modelo adotado de desenvolvimento de mercado. 100% dos concorrentes operavam através do modelo de canais indiretos (com revendedores e distribuidores), enquanto seu modelo era exclusivo através do canal direto, ou seja, o fabricante comercializava seus produtos exclusivamente através de sua operação de televendas, site e visitas de sua equipe externa de vendas. Os canais indiretos possibilitam maior proximidade com os clientes finais por possibilitar a disponibilidade de profissionais nas mais diversas localidades com custos muito inferiores a de uma equipe de atendimento direto do fabricante com filiais, etc. Porém, não podemos deixar de considerar que a implementação de um modelo híbrido apresenta diversas dificuldades. A primeira dificuldade apresentada estava dentro de casa, onde a equipe de vendas diretas do fabricante considerou os canais indiretos como concorrentes e começaram a se degladiar junto aos mesmos clientes finais. Os resultados foram negativos para todos, principalmente quanto à imagem junto aos clientes finais. Apesar de termos sinalizado quanto à necessidade da definição de objetivos de desenvolvimento distintos entre os canais diretos e os indiretos, a direção da empresa ainda continuou por um bom tempo “pensando como canal direto”, o que ocasionou desorientação paras as forças de vendas diretas.
Em situações como esta, o primeiro passo está nas mãos da alta direção do fabricante, que deve comunicar de forma clara a estratégia de desenvolvimento de mercado sustentada agora em canal direto e canais indiretos e não mais exclusivamente através do canal direto. O segundo passo é segmentar as equipes de atendimento de acordo com os modelos de canais, com definição de objetivos distintos e claros, sustentados em uma política comercial com regras claras que identifique como será o novo modelo de desenvolvimento de negócios. O passo seguinte é gestão próxima, muito próxima dos negócios, ou seja, presença junto a equipe de venda direta e aos canais indiretos, com o intuito de esclarecimento, direcionamento e correções de rota, caso sejam necessárias.
Diante dos mais diversos projetos que implementamos, a definição clara de quem desenvolve cada mercado, segmento e cliente se torna fundamental para sucesso em um modelo híbrido de canais de vendas. Afinal, não há situação mais desestimulante para um profissional de vendas, seja ele do canal direto (fabricante) ou de um canal indireto (revendedores e distribuidores nomeados) que não ter seu resultado reconhecido pela venda a um cliente final. Temos acompanhado os mais variados modelos de composição de remuneração sendo todos efetivos e válidos, desde que remunerem as empresas e profissionais como fora definido anteriormente na política comercial, não ficando nenhum profissional que tenha agregado valor ao processo de vendas sem que receba sua remuneração proporcional ao esforço despendido. Este é o principal ponto que garantirá a sustentabilidade de seu modelo de gestão de canais de vendas & distribuição.