Os conflitos entre canais são inevitáveis. Como gestores, devemos ter o objetivo de minimizar os conflitos através da previsibilidade quanta a situações de risco, ou seja, devemos conhecer muito bem o papel de cada elo da cadeia de vendas & distribuição para identificar possíveis zonas de conflito como, por exemplo, a distribuição de leads de clientes finais entre os seus revendedores (canais indiretos) ou mesmo entre profissionais de vendas da equipe interna. Uma vez identificadas as zonas possíveis de conflito, cabe a elaboração de uma política comercial (regras de negócios para operação com seus canais de vendas & distribuição). As regras claras figuram como premissa para o desenvolvimento de uma operação com parceiros de negócios. A simples publicação da política comercial não assegura sua efetividade, cabendo ao fabricante garantir que todos os envolvidos tenham aderência a ela, a começar pela equipe interna, seguindo para os canais indiretos. Infelizmente temos constatado que os primeiros a furar a política é o próprio fabricante, principalmente em situações onde não houve um processo de convencimento da equipe interna do real valor que os canais indiretos agregam a operação. Em cenários como o ilustrado eles serão vistos como custo adicional desnecessário ou mesmo como um problema e não como solução.
Para ilustrar melhor a importância do processo de gestão de conflitos, gostaria de compartilhar com vocês uma experiência vivenciada em um fabricante do segmento de tecnologia. Há alguns anos o fabricante em questão tomou a decisão me migrar o modelo de canais de vendas de exclusivo pelo canal direto para o modelo híbrido, ou seja, através de canais diretos (força de venda própria do fabricante que desenvolve negócios junto aos clientes finais) e canais indiretos (distribuidores e revendedores). O fabricante possuía uma equipe de campo que visitavam empresas (clientes finais) que apresentavam potencial para aquisição de seus produtos. Quando a operação de canais indiretos foi iniciada através da nomeação de distribuidores com foco nos revendedores, o fabricante não se preocupou em definir de forma clara as regras de negócios, ou seja, quem atenderia cada segmento de mercado ou mesmo determinado cliente. As solicitações de contato de clientes finais, que chegavam diretamente ao fabricante, eram direcionadas à equipe interna de vendas do fabricante, sem a participação de revendedores autorizados. Como não havia um preço sugerido de venda aos clientes finais, nem mesmo uma definição clara dos níveis de descontos praticados, muitas vezes os preços praticados pelo canal direto do fabricante para os clientes finais eram muito inferiores aos dos revendedores. Ao invés do aumento nas vendas o resultado foi inverso, com queda no volume vendido, bem como redução na rentabilidade, visto que a competição deixou de ser com concorrentes para ser entre canais de vendas do próprio fabricante. Diante de tal cenário, o volume de reclamações dos canais quanto a conflitos foi elevadíssimo, o que levou o fabricante a repensar o modelo.
Uma vez realizada a análise da situação, fora indicado o desenvolvimento de uma política comercial unificada, prevendo os valores de compra e venda de cada canal, com definição do valor de venda na ponta, bem como estratégias diferenciadas de atuação por canal de vendas. Outra mudança realizada referiu-se a política de remuneração variável da equipe interna do fabricante, que passou a contar com metas diferenciadas de vendas por canal, sendo premiada não só pelos resultados de vendas diretas como também das vendas realizadas pelos canais indiretos (parceiros de negócios), no caso de atendimento conjunto. A política de remuneração é um ponto-chave para garantir a harmonia das várias equipes de vendas, visto que se o profissional de vendas tiver a percepção de que ele deixa de ganhar a sua remuneração variável quando há o engajamento de um canal indireto, o ambiente favorecerá uma verdadeira competição dentro do fabricante, onde todos perderão.
O que podemos concluir com este case apresentado é que os conflitos podem ser reduzidos uma vez que o fabricante, que é o gestor de toda a cadeia, defina, divulgue e garanta a aderência às regras do negócio. As oportunidades de mercado são amplas, sendo totalmente factível o desenvolvimento de negócios através de canais diretos e indiretos de vendas, desde que sejam definidas as estratégias e modelos de atuação previamente e de forma muito clara, visto já dizia o ditado “o que é combinado não é caro”.